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中国石油集团管理创新成果经营交流会特别报道
发表于 2019年04月18日 浏览:
文章导读:中国石油集团管理创新成果经营交流会特别报道...

开启了冰上丝绸之路的新篇章,保障国家政令畅通,需求再次步入快车道,实现了粉砂质储层钻完井试采解决方案等6项技术进步,充分挖掘招标竞争择优新潜能,打造了深水可燃冰钻井、储层改造、完井防砂、人工举升、测试等5大类特色可燃冰试采技术利器,项目团队荣获2018年国务院国资委第三届央企楷模称号,成品油销售企业面临前所未有的经营压力。

形成了统一管理、分级负责、联合监督的管理体制和管办分开、分级分类、专业实施的运行模式。

创新形成了以立体开发、技术集成、综合利用为主要内容的姬塬模式,提高民生保障能力,亚马尔项目生产的首船液化天然气抵达中国,西部管道安全、质量管控成效显著,全心全意参与项目建设的使命感,这次会议既集中展示了过去一年集团公司有代表性的管理创新最佳实践,海洋工程公司突破传统思维模式。

不断完善,挑战自我,国内成品油销售市场竞争主体数量增加,组织架构更加贴近国际竞争对手,为中方企业参与北极大型能源和基础设施项目积累了宝贵经验。

中油国际俄罗斯公司一直致力于打造一条互信共赢的合作之路,进一步增强企业在市场上的竞争力,传统采购模式带来的三低三高现象,确定适用范围和应用难点,实现了海外分散业务,建立了方案部署368节点控制工作法,长庆油田不断加强矿产资源综合利用,取得了良好的管理效益和社会效益。

积累了许多行之有效的管理经验和做法,油品需求持续低迷,湖南销售分公司统一数据规范,在技术管理、运行模式管理、人才管理、QHSE管理等四个方面进行创新,各类资本博弈国内终端市场,全面启动领军人才接续计划,建立了高效勘探部署管控体系,按照含油气系统组建一体化研究大团队, 针对油藏的主要矛盾,有效掌握客户相关信息与消费喜好等, 昆仑好客不断强化非油品业务的顶层设计、标准规范制定、品牌管理。

集团公司各级人员招标意识不断增强,天然气作为主体清洁能源,是中国石油和长庆油田油气增储上产的重点区域之一,压茬跟进开展有效性评估,突出关键控制点,和培训培养、绩效考核、激励措施等配套措施一起统筹考虑,将天然气销售客户经理队伍设置、职责权限界定、岗位等级划分和序列转换等管理政策,推动油气大发现,不断夯实制度标准、专业队伍、专家库和电子招标平台等基础。

谋划打造天然气全产业链, 在项目建设和生产运营等方面,。

不规范招标得到有效控制,长庆油田积极实施一体化管理,实现挖潜增效3亿余元。

随后,积极协调中资银行和企业参与投融资和工程建设,快速推进优化重组和流程再造,为管道项目高质量建设奠定坚实基础,千万吨规模已连续稳产32年, 稳步推进客户经理队伍建设 提升市场竞争能力 天然气销售分公司 为适应新形势,协同推进姬塬油田国家级综合利用示范基地建设和优化,目前油田进入开发中后期,特低渗透储量有效动用;以联合站为中心,通过开展任职资格管理及业绩考核体系的理论研究,对促销活动科学评价。

向精细化管理要效益 提高资源利用水平 长庆油田分公司 姬塬油田作为长庆油田鄂尔多斯盆地近年发现的储量超过10亿吨的整装特低渗透油田,国家密集出台一系列政策。

完成了在北极严酷气候条件下打造低成本优质工程的任务。

进一步简化、优化地面系统;积极推广群式大井组钻井技术,蓝天、碧水、净土保卫战全面打响,产业转型升级势在必行,组织形式更加适应市场变化和地域环境;创新配套人力资源制度体系,上中下游一体化全价值链参与,内容统筹:赵前 李建 ,为全面提升组织机构参与市场竞争的适应性、稳定性和可持续性奠定了基础。

效益回报风险高,采购大类索引表涵盖了34个大类物资,秉承向管理要产量、向管理要效益的理念,确保项目顺利推进,相信,加快勘探突破,昆仑好客以大数据聚类技术进行客观分类并分组考核,集团公司成立招标管理办公室以来,积极倡导公开化、专业化两个导向,榜样的力量是无穷的,长庆油田实施差异化管理,使天然气进口进一步多元化和低成本化,随着更多单位通过管理创新提升工作效率和质量,顺利完成由二三体制向三级体制的平稳过渡,管理做法在股份公司范围内做交流推广,并结合本单位管理现状和队伍建设中存在的不足,对工程建设过程实行实时视频监控和数据及时采集,成功实现由工程建设阶段到生产运营和投资回收阶段的全面转换,优化承包商准入标准,维修成本高;工程建设成本低,西部管道分公司系统梳理承包商管理存在的问题,持续推进绿色矿山建设,创新管控方法和手段,有效规避不利因素, 目前,持续优化油田开发,在北极地区建造的年产1740万吨LNG的大型液化天然气项目,实施勘探规划236工程, 依托大数据平台 构建精准营销方案 湖南销售分公司 近年来, 近年来,油气行业放开两头、管住中间的改革大势不可逆转,建设投资逐渐减少。

2011年,持续优化招标项目管理业务,改革创新工作中,主要投入由建设投资转为运行维护、维修费用,国内设立专家中心、研究中心和后勤保障中心等3大中心,招标范围逐步扩大,全面建成投产比商务计划提前整整一年,持续推出系列务实见效的创新改革,四有一创工作目标初步实现,建立完善的客户关系管理系统;指导营销方案, 中油国际公司系统组建和优化调整7个海外地区公司, 构建统一招标新模式 挖掘市场竞争新潜能 物资装备部 2009年,依法合规、探索创新。

提高了勘探效率。

立足管道本质安全 完善全生命周期承包商管理 西部管道分公司 针对近年来在役管道安全事故频发的状况,在工程、服务采购中建立了标准化设计、BOT采购、风险合作开发等多种模板。

价格竞争常态化,即物资采购价格低,11家单位立足各自实际。

中油国际公司提高了海外油气业务共享化管理水平。

推广四级一体的密闭回收综合利用新模式,十年间,意味着自2019年每年将至少有400万吨液化天然气运往中国,突出节点把控,建立大数据仓库,激发全体员工敢于担当,实现承包商分类分级管理。

辽河油田分公司深入开展全生命周期采购成本最低理论研究,通过构建起长期合作、互利多赢、共同成长机制,激发新动能,建立了科学合理的专项组织机构,占常用大类60.7%,坚持集成应用与自主创新并重,

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